7月12日，清科集團旗下中國創(chuàng)業(yè)與投資第一門戶——投資界（www.PEdaily.cn）與清科研究中心聯(lián)合發(fā)起，國內(nèi)頂級私募股權(quán)數(shù)據(jù)庫私募通提供數(shù)據(jù)支持，前后歷時4個月籌備評選的「2017投資界TOP100投資人」榜單隆重發(fā)布。
      「2017投資界TOP100投資人」總榜單上每一位投資人都有著深刻的行業(yè)洞察，決策敏銳果斷，在詭譎的創(chuàng)投江湖中辨識千里馬、獨角獸，創(chuàng)造了一個又一個神話。接下來，《投資界》將對上榜投資人進行追蹤報道——從人生履歷到經(jīng)典案例以及背后的投資邏輯，《投資界》將一一放送，敬請期待。 　　姓名：應(yīng)文祿
　　年齡：52歲
　　職位：毅達資本董事長、創(chuàng)始合伙人
　　代表案例：南極電商、江蘇有線、奧瑞德、大千景觀、上海綠地、華威醫(yī)藥
　　你不勇敢，沒人替你堅強，
　　你不執(zhí)著，沒人幫你實現(xiàn)夢想，
　　毅力堅強，行達天下……
　　天生性格開朗，喜歡打網(wǎng)球，2007年開始，應(yīng)文祿已經(jīng)打了10年，“相當(dāng)于業(yè)余水平的高中階段，”應(yīng)文祿笑說，“最多一周一次，已經(jīng)感覺很奢侈了。”應(yīng)文祿一天的行程非常滿，基本沒有休息的時間，安排工作時間的最小單位可以細化為10分鐘。每天除了跟企業(yè)溝通，與LP接觸，應(yīng)文祿在團隊文化建設(shè)上花費的時間也不少。
　　如果列一下投資人最常出現(xiàn)的地方，排在第一位的肯定是機場，但是應(yīng)文祿不是，他更喜歡坐高鐵，“方便，不耽誤工作。”
　　剛?cè)胄袝r，市場一片荒蕪
　　1996年，應(yīng)文祿參與的第一家企業(yè)IPO是南鋼股份，當(dāng)時，證監(jiān)會還在方莊辦公，金融街正在建設(shè)中，那時候中國私募股權(quán)投資在黑暗中摸索，對行業(yè)的理解處于朦朧的狀態(tài)。“當(dāng)時大家都還在翻譯美國中小企業(yè)的相關(guān)法規(guī)和股權(quán)投資有關(guān)規(guī)則，完全是跟隨和學(xué)習(xí)的階段。”應(yīng)文祿回憶說。
　　原定于2000年開板的創(chuàng)業(yè)板因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂而推遲了9年?？梢哉f，2000年之前很少有人知道股權(quán)投資是什么，由于股權(quán)分置等原因，2006年之前大家都在炒股票，都在摸索，國內(nèi)人民幣私募股權(quán)投資推進很艱難。這時外資機構(gòu)占據(jù)了關(guān)鍵的發(fā)展機會。2006年股權(quán)分置改革完成后，中國本土的股權(quán)投資行業(yè)才迎來了真正的快速發(fā)展期。而目前則是從野蠻發(fā)展到有序發(fā)展的一個階段。
　　毅達資本脫胎于江蘇高科技投資集團——國內(nèi)最早設(shè)立的省級股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)之一。歷史上的江蘇高投集團在業(yè)內(nèi)很有影響力，但是作為國有創(chuàng)投機構(gòu)，江蘇高投集團在發(fā)展的過程中遇到幾個難以解決的問題：
　　首先，法律形態(tài)上的問題。2009年出臺的《境內(nèi)證券市場轉(zhuǎn)持部分國有股充實全國社會保障基金實施辦法》，對國有創(chuàng)投機構(gòu)沖擊很大。按照規(guī)定，國有基金直投項目上市，均須按首次公開發(fā)行時實際發(fā)行股份數(shù)量的10%，將該上市公司國有股轉(zhuǎn)由全國社會保障基金理事會持有。這導(dǎo)致很多投資都血本無歸，后續(xù)雖然出了一些補救文件，比如滿足522標(biāo)準(zhǔn)的可以豁免轉(zhuǎn)持，但是同時符合522標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)不多。
　　第二，基金組織形式轉(zhuǎn)變遇到的問題。在基金管理人由公司制向有限合伙制企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，由于國有企業(yè)不能做GP，不能承擔(dān)無限連帶責(zé)任，國有創(chuàng)投喪失了很多機會。
　　第三，激勵機制問題。國資背景的創(chuàng)投機構(gòu)受到激勵機制的影響，人才作為創(chuàng)投第一生產(chǎn)力沒有得到充分的激勵，人才的潛能沒有得到充分的挖掘。
　　這些年，所有國有創(chuàng)投機構(gòu)都面臨同樣的問題。相比市場化投資機構(gòu)的沖擊，國有創(chuàng)投機構(gòu)的發(fā)展阻力重重，從歷年的排名榜單上可以明顯地看到，十幾年來國資背景的企業(yè)越來越少。
　　關(guān)鍵時刻
　　2014年2月，對毅達資本來說是一個關(guān)鍵時刻，其實大家在過往過程中一直在追求這個時點的到來。
　　2013年底到2014年初，一場國有投資集團混合所有制改革的大幕在江蘇高投集團內(nèi)部拉開——江蘇高投集團在國有創(chuàng)投改革探索中率先進行市場化實踐，成功組建毅達資本。股權(quán)結(jié)構(gòu)上，毅達資本管理團隊持股65%的破殼之舉曾在業(yè)界引發(fā)極大反響。
　　基本每個月都有各類機構(gòu)、同行來毅達學(xué)習(xí)考察毅達混改之路，接待了很多，但是總體來講，可能大多數(shù)形似而神不至。“回想改革為什么能成功，真的是天時地利人和，”應(yīng)文祿頗有感觸。
　　首先，上級主管部門是否有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、有創(chuàng)新。第二，企業(yè)是否擁有一批專業(yè)化的人才。第三，改革是否合規(guī)合矩，國有資產(chǎn)保值增值的整體設(shè)計是否規(guī)范。這三個條件缺一不可。
　　改革之所以能夠順利并且成功完成，這三點起到了支撐性作用：江蘇省政府和國資委有強烈的改革和擔(dān)當(dāng)意識；江蘇高投集團多年來培養(yǎng)了一批專業(yè)化人才；改革的整體設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。毅達資本改革之后，在多次審計和國資巡視過程中得到了高度評價。
　　變化和戰(zhàn)績
　　改革之初，應(yīng)文祿給初始合伙人團隊連開了3天的會。“原先我們是國有企業(yè)，上級給我們定KPI，對這個KPI我們還可以討價還價。改革后，市場是我們的考官，如果我們不能從1萬多家行業(yè)玩家中走出來，就是生和死的考驗，到了市場上，還能募到資金，才能活下來。”
　　改革第一年，對毅達資本來講，至關(guān)重要。
　　機構(gòu)能不能活，關(guān)鍵在人。首先，應(yīng)文祿把團隊分成事業(yè)部，然后進一步分化成兩到三人的投資小團隊，目標(biāo)一致，就是去做項目，管理在項目中得到磨合，典型的師傅帶徒弟的模式。
　　第二，明確支撐團隊的職責(zé)。挖掘的項目通過合伙人立項后，公司自有法務(wù)團隊和CPA團隊盡調(diào)，盡調(diào)的效率和質(zhì)量能夠得到保障。項目小組、法務(wù)、CPA團隊同時作戰(zhàn)，合伙人跟企業(yè)家溝通商務(wù)談判。
　　應(yīng)文祿清晰地知道，大團隊建制會遇到的問題。一方面，如果團隊長能力不足，團隊長本身可能會成為部門成長的瓶頸。另一方面，隊伍太大，團隊長的工作就會淪落為管理員，花大量的時間和精力協(xié)調(diào)，浪費了知識和才華。
　　“到市場化平臺后，大家想法變了，在市場上競爭，絕對不能受到原來思想的束縛，真的要創(chuàng)新，要用市場化打法。”應(yīng)文祿總結(jié)，就像機器沒有靈魂，光有人，沒有團隊文化還不行。于是應(yīng)文祿花了大量時間做企業(yè)文化建設(shè)。
　　第一、合心。兄弟齊心，其利斷金。合伙人按照產(chǎn)業(yè)板塊重新分工。成立了6個投資事業(yè)部，每個合伙人分管一個事業(yè)部，每個事業(yè)部相當(dāng)于一個管理公司，每個合伙人的能力都必須迅速提升。
　　第二、平臺。歷史上出去了不少人，出去的人大多是去做董秘、財務(wù)總監(jiān)、合伙人，都是一些不算很大的機構(gòu)。應(yīng)文祿要做的是一個大平臺，留住人才，每個人都要為平臺服務(wù)，平臺也要成就每個人。
　　第三、溝通。通則不痛。應(yīng)文祿強調(diào)溝通，打造扁平的文化，高效溝通。
　　很快，毅達資本上下齊心，內(nèi)外協(xié)力，投資小組看項目，審項目，中后臺團隊做盡調(diào)……節(jié)奏快起來了，效率提起來了。外界看到變化，好項目也找過來了。一切開始正向循環(huán)。
　　“從發(fā)現(xiàn)項目到投資平均周期6個月，我們都是基于產(chǎn)業(yè)去投資，堅持做領(lǐng)投，很少跟投，項目質(zhì)量要保證，體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的專業(yè)能力。”毅達資本全部投資的項目中，百分之九十以上是領(lǐng)投。領(lǐng)投的標(biāo)志就是自己盡調(diào)，有董事席位，主導(dǎo)商務(wù)條款談判。
　　市場從不辜負(fù)用心的人，出資人的肯定是最好的證明，第一年毅達資本募資了54.5個億。
　　到今年2月，三年時間，毅達資本用扎實的數(shù)字鍛造了業(yè)內(nèi)罕見的“毅達速度”——公司基金管理規(guī)模從初創(chuàng)時的47.97億元發(fā)展到476.09億元，累計增長近10倍，其中2016年新募基金規(guī)模首次突破300億元。一年募資超過300億，這在行業(yè)內(nèi)都是絕無僅有的。僅2017年前10個月就有8家被投資企業(yè)過會，其中6家成功發(fā)行。
　　“常青藤機構(gòu)”
　　對這個業(yè)績，應(yīng)文祿“既滿意也不太滿意”，因為衡量一家投資機構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不完全是退出。IPO是衡量退出的重要方面，但不能光看IPO數(shù)量，要綜合考慮IPO、借殼、并購等退出類型。而退出又僅僅是機構(gòu)表現(xiàn)的一個層面。
　　“這個行業(yè)真的是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，要想做一個能夠可持續(xù)發(fā)展的常青藤機構(gòu)，需要許多歷練。投資人對事業(yè)要有敬畏之心。”一個機構(gòu)不經(jīng)過15年，或者說兩三個經(jīng)濟周期，不能算一個成熟的機構(gòu)，這是業(yè)界的共識。
　　想要成為一家成功的投資機構(gòu)，對風(fēng)險的控制能力必須要強。讓應(yīng)文祿驕傲的是，至今，毅達資本在風(fēng)險管理上沒有出過一起失敗的案例。
　　這得益于毅達資本的風(fēng)險管理文化，項目在一線，談判在一線，解決問題在一線，決策效率很高，一般一個項目上一次投審會，最多兩次會就會決定投不投資。
　　應(yīng)文祿經(jīng)常說的一句話是：做投資，第一是安全，第二才是收益。他一直認(rèn)為安全邊際是投資最好的哲學(xué)，投資沒有安全邊際寧可不做。
　　在應(yīng)文祿看來，做一個成熟的投資人有三個標(biāo)志：第一心智是否成熟，第二社會經(jīng)驗的積累沉淀是否深刻，第三是否有非常敏感的商業(yè)嗅覺。應(yīng)文祿常常督導(dǎo)團隊，做投資是人生中的一場歷練，能不能自律能不能管理好自己很重要，“減少沖動性決策是投資人一生的修為。”
　　按照一些PE/VC機構(gòu)的思路，就是投企業(yè)退出賺錢。但是應(yīng)文祿認(rèn)為，有責(zé)任的創(chuàng)投機構(gòu)，應(yīng)該更加看重在服務(wù)實體經(jīng)濟中在創(chuàng)新經(jīng)濟科技引領(lǐng)中發(fā)揮了哪些作用，不是簡單的賺錢，更多的是參與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)引領(lǐng)，服務(wù)企業(yè)。
　　因此，在毅達資本，真正服務(wù)了多少家企業(yè)是一個很重要的指標(biāo)。對此，應(yīng)文祿的想法很樸素，金融體系有一個金字塔劃分，最頂端是PE/VC，相應(yīng)地對PE/VC的要求也是最高的。PE/VC的錢主要投向?qū)嶓w企業(yè)，不要任何抵押，不收企業(yè)的一分錢利息，完全靠專業(yè)能力判斷，賺資本市場的錢。雖然各路投資機構(gòu)打法不一樣，服務(wù)實體經(jīng)濟的要求應(yīng)該是一樣的。
　　未來的毅達：三馬奔騰
　　不同于京津冀偏模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)項目居多，在華東地區(qū)，以江浙為代表的創(chuàng)新型企業(yè)和先進制造企業(yè)偏多。
　　“A股上市公司區(qū)域分布中，第一名廣東550家，第二名浙江397家，第三名江蘇364家，三個地方都有一個共同的特點，那就是民營經(jīng)濟、創(chuàng)新經(jīng)濟比較發(fā)達。中小企業(yè)比較多，人文基礎(chǔ)好，支撐了這三個省份GDP的發(fā)展，上市企業(yè)成長了一大批，目前證監(jiān)會排隊擬上市企業(yè)也是這三個省份最多。這三個地方契合了中國經(jīng)濟發(fā)展方向。”身兼創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委委員的應(yīng)文祿說起全國的IPO數(shù)據(jù)了如指掌，“所以說毅達的發(fā)展也趕上了好的機會，好的區(qū)域。我們的打法接地氣，不追風(fēng)口，這和我們的投資文化有很大關(guān)系，和區(qū)域發(fā)展特色也有很大關(guān)系。”
　　“中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)足夠大。就拿汽車行業(yè)來說，圍繞汽車零部件的創(chuàng)新就可以挖掘很多機會，中國這幾年明顯的進口替代、輕量化趨勢非常明顯。
　　乘用車的天窗，發(fā)動機進氣歧管，以前都是外資控制，這些年國內(nèi)中小企業(yè)紛紛崛起。關(guān)鍵的機器制造部分，歷史上是都是進口的，而現(xiàn)在，關(guān)鍵的生產(chǎn)線國內(nèi)現(xiàn)在都能自己做。如果能把產(chǎn)業(yè)研究透，投資機會很多。”
　　“再比如說物流。傳統(tǒng)物流和新興物流的差別，互聯(lián)網(wǎng)帶來網(wǎng)商的機會。全中國零售額超過30萬億，線上交易每年百分之三四十的增長，帶來了傳統(tǒng)物流的提升，新模式的應(yīng)用。圍繞大的行業(yè)的升級改造，就有很多機會。”
　　……
　　潛身行業(yè)幾十年，講起具體的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)文祿語速加快，滔滔不絕。
　　“實際上，沒必要追風(fēng)口，現(xiàn)在公司最大的壓力是項目很多，人跟不上，別人問為什么不多招點人？這個行業(yè)不是簡單的靠人堆砌，投資更像中醫(yī)，講究望聞問切，不像西醫(yī)批量化生產(chǎn)。培養(yǎng)投資經(jīng)理就像培養(yǎng)一個中醫(yī)一樣。為什么這么多大學(xué)沒有開股權(quán)投資專業(yè)，就是因為沒有一個企業(yè)家是可以復(fù)制的，沒有一個項目投資經(jīng)驗是可以復(fù)制的，都要在實戰(zhàn)中積累經(jīng)驗。”應(yīng)文祿說。
　　“一馬負(fù)重很累，未來我們將三馬奔騰。”談到未來的戰(zhàn)略布局，應(yīng)文祿透露，未來毅達資本的核心業(yè)務(wù)仍然是股權(quán)投資，同時并購和不動產(chǎn)業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動發(fā)展。
　　2014年，毅達成立之初，與LP團隊合作成立了毅達匯景開展不動產(chǎn)業(yè)務(wù)。圍繞新型城鎮(zhèn)化建設(shè)，采用PPP模式運營，2017年底估計不動產(chǎn)業(yè)務(wù)管理規(guī)模將超過150億元。毅達資本是在不動產(chǎn)行業(yè)展開布局的極少的本土私募股權(quán)投資機構(gòu)之一。
　　另一個重要板塊是并購業(yè)務(wù)。今年，毅達資本在北京組建了國內(nèi)頂尖的并購團隊，專門從事并購業(yè)務(wù)。“歷史上我們培養(yǎng)了一大批上市企業(yè)，但是我們過去的PE/VC，上市后的金融服務(wù)做的還不夠，”應(yīng)文祿這樣形容：“好不容易找到一顆人參樹，結(jié)果只吃了一個人參果。”因此，上市公司股權(quán)融資、重組并購、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級業(yè)務(wù)將是毅達未來的布局重點。
　　當(dāng)記者問到毅達資本的具體目標(biāo)，應(yīng)文祿的回答簡單明確說：未來3年，管理規(guī)模超過1000億，上市企業(yè)個數(shù)超過200家。
　　“95%和5%的分化”
　　這個目標(biāo)雖有難度，也必須實現(xiàn)。根據(jù)應(yīng)文祿的觀察，中國投資機構(gòu)目前處于一個爬坡的階段，這其中有三個明顯的趨勢。
　　首先，股權(quán)投資行業(yè)迎來了一次非常大的發(fā)展機遇，國家倡導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，規(guī)范行業(yè)發(fā)展，促進了行業(yè)的繁榮。
　　第二，中國經(jīng)濟發(fā)展到了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，由前幾年的房地產(chǎn)驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)型到新經(jīng)濟、新模式、新技術(shù)疊加促進經(jīng)濟發(fā)展，靠知識經(jīng)濟、技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展的窗口期已經(jīng)打開，新經(jīng)濟、新科技的發(fā)展同時也推動了創(chuàng)投行業(yè)的高速發(fā)展。
　　第三，資源向頭部機構(gòu)集中，小機構(gòu)往專業(yè)化方向走，應(yīng)文祿用一個詞來形容這種現(xiàn)象，叫做“各自精彩”。
　　私募通最新數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前，有91家股權(quán)投資機構(gòu)管理規(guī)模超過100億，占活躍的總投資機構(gòu)數(shù)量不到1%，頭部集中趨勢越來越明顯；應(yīng)文祿判斷，未來可能不是二八分化，而是95%和5%的分化。
　　“這個數(shù)據(jù)變化很快，三四年前，資本管理量過100億的機構(gòu)不過50家，到目前過100億的管理機構(gòu)翻了一番，行業(yè)快速發(fā)展趨勢比較明顯。”應(yīng)文祿說，在美國也是一樣的，少數(shù)頭部機構(gòu)管理市場上大部分的資金，黑石3600億美元，凱雷2000億美元，KKR1000多億美元，5%的機構(gòu)管理了95%的資金。
　　另外一方面，從2016年開始，在中央層面、省級政府層面發(fā)行了一些比較大體量的政府引導(dǎo)基金，不過做FOF基金、產(chǎn)業(yè)并購、城鎮(zhèn)化基金、專業(yè)化基金比較多，真正從事直接股權(quán)投資的比例不是很大。
　　“你覺得中國的黑石出現(xiàn)的時機到了嗎？”當(dāng)我們問到這個問題時，“當(dāng)前行業(yè)中前20的機構(gòu)里有一批會走出來，但是需要比較長的時間。”應(yīng)文祿說，“黑石是80年代中后期成長起來的，經(jīng)歷了多個產(chǎn)業(yè)周期，大的投資機構(gòu)最后都會殊途同歸變成資產(chǎn)管理平臺。”
　　與美國相比，中國落后了10-15年，應(yīng)文祿相信，再過10年，中國一定會誕生管理規(guī)模幾千億的機構(gòu)，但是不單是做股權(quán)投資，去服務(wù)少部分高凈值客戶。而應(yīng)該趨向混業(yè)經(jīng)營，以創(chuàng)投+并購+財富管理的形式，服務(wù)的人群更多更廣，資產(chǎn)管理服務(wù)的深度更深。
　　這也是應(yīng)文祿對于毅達資本的期望：
　　人生中也許有許多事情我們無法預(yù)知，
　　但是，向上的積極心態(tài)、從善的人性本質(zhì)、做事的態(tài)度，
　　決定我們以后的旅程，
　　樸誠勇毅，不達不休……